HUAWEI MANTIENE UNA CULTURA DE SACRIFICIO

El presidente ejecutivo, de 72 años, ha comparado al personal de Huawei con una hambrienta manada de lobos capaz de derrotar a leones, un comentario que revela tanto sobre el estilo de liderazgo de Ren como de sus 170.000 empleados.

Huawei ha sorprendido a sus rivales en los últimos cinco años al duplicar sus ingresos a casi US$60.000 millones y pasar a ser el tercer fabricante mundial de teléfonos inteligentes por envíos. El crecimiento explosivo se debe, en parte, según fuentes que conocen bien la compañía, a la disposición de los trabajadores a sacrificar sus vacaciones, el pago de horas extra y, en ocasiones, arriesgar sus vidas en pos de la firma.

“Si uno se dedica a la empresa, la empresa no lo va a defraudar”, dice Meng Bo, un nuevo empleado de Huawei que asistió a la orientación de agosto.

“Es el fundador quien desempeña el papel más importante en el desarrollo de valores comunes. Es la razón por la que los estadounidenses respetan a los padres de la patria”, manifestó el vicepresidente de Huawei, Guo Ping, en una entrevista. Ren sigue siendo el “líder espiritual” de la compañía, insistió.

La meta de Huawei es ser el mayor fabricante de smartphones del mundo en un plazo de cinco años. No obstante, mientras Ren se aparta de las operaciones cotidianas, abundan las preguntas sobre quien lo sucederá y los cambios que hay que implementar para competir en mejores condiciones contra potencias de la talla de Google, de Alphabet Inc., y Apple Inc. a la hora de captar a los trabajadores de tecnología más capacitados.

La intensidad de la cultura laboral de Huawei sobresale incluso entre las empresas chinas. Durante el brote de la epidemia del ébola en África Occidental en 2014, los empleados chinos de Huawei se quedaron en los países afectados pese a que otras empresas evacuaban su personal. Esos trabajadores recibieron más adelante bonificaciones especiales.

“Cuando se desata una crisis, encontrará que los trabajadores de Huawei se dirigen hacia ella” mientras los de otras empresas huyen, señaló Sun Yafang, presidenta de la junta directiva de Huawei en la memoria de la empresa correspondiente a 2015.

Luego de pasar un año en sus trabajos, el personal de Huawei puede firmar “un acuerdo de empleado dedicado” en el que renuncia en forma voluntaria al pago de vacaciones y horas extra. Un ingeniero de la empresa contó que firmó el acuerdo hace cuatro años y empezó a recibir acciones como parte de su remuneración. Huawei, que no cotiza en bolsa, dice que las acciones son propiedad exclusiva de sus ejecutivos y trabajadores.

La influencia de Ren es omnipresente. Sus publicaciones en la intranet de la empresa son ampliamente leídas y algunos gerentes ponen a prueba los conocimientos de sus subalternos sobre el fundador. Una pregunta de opción múltiple en un examen, tenía que ver con un discurso en el que el empresario comparaba los genios excéntricos con las frutas que lucen mal pero tienen un sabor delicioso.

Las historias acerca del sacrificio de los empleados abundan. Durante la primera incursión internacional de Huawei, hace más de una década, algunos trabajadores en Siberia laboraron en temperaturas bajo cero para construir las redes de telecomunicaciones de la compañía, según The Huawei Story, un libro de dos autores chinos que asesoraron al grupo. Los empleados que fueron despachados a Alemania a mediados de los 2000 recuerdan haber vivido en condiciones muy austeras en dormitorios con baños compartidos. En Shenzhen, en tanto, los ingenieros guardan colchones debajo de sus escritorios en caso de que les toque trabajar durante toda una noche, según ex empleados.

Ren ha dicho que el líder que conduzca a Huawei a nuevas alturas no será un miembro de la familia, aunque su hija es la directora de finanzas y un hijo gestiona una subsidiaria. Los ejecutivos no han comentado sobre los planes de sucesión del fundador y se han limitado a indicar que el sistema de rotación de presidentes ejecutivos ha dado resultados.

Huawei ya parece estar ablandando su estrategia para captar a los empleados jóvenes de China, los cuales son más individualistas. Los trabajadores en Alemania, por ejemplo, ahora pueden recibir subsidios mensuales para vivir en sus propios apartamentos. En Shenzhen, mientras tanto, los colchones debajo de los escritorios se usan para siestas cortas después del almuerzo, no para trabajar toda al noche, dicen los empleados.

Ren ha visitado las oficinas internacionales de Huawei con mayor frecuencia en mercados como Uganda y Malawi, donde los trabajadores chinos a menudo hacen frente a una infraestructura deficiente, entre otros desafíos. Según Guo, el fundador les ha dicho a los ejecutivos que asignen más recursos para mejorar las condiciones laborales del personal de Huawei en otros países. La empresa, por ejemplo, contrató a chefs chinos para que los trabajadores disfruten de las delicias de la cocina de su país. “Si están bien alimentados, no extrañarán su casa”, dijo Ren según el testimonio de Guo.