Hace un año, en el primer informe de Deloitte que
exploraba la preparación de las empresas para la cuarta revolución industrial, el 86 % de los ejecutivos de
nivel C sostuvo que sus empresas estaban haciendo “todo lo que podían” para
crear una fuerza laboral para la Industria 4.0. Este año, menos de la
mitad —47 %— opinó lo mismo.
Eso representa no solo un cambio impresionante en las
actitudes, sino también un cambio bienvenido. Porque me indica que los ejecutivos están adquiriendo una
comprensión mucho más profunda de la Industria 4.0, están cada vez más
conscientes de los desafíos que se les presentan, y están viendo las medidas
necesarias para tener éxito de manera más realista en la Industria 4.0.
En el segundo informe de Deloitte sobre la preparación
para la Industria 4.0, Liderazgo en la cuarta revolución industrial: las caras del progreso, se les
preguntó nuevamente a los ejecutivos cómo posibilitan el éxito de sus empresas
en cuatro áreas: sociedad,
estrategia, tecnología y talento. Sin embargo, además de nuestra
búsqueda de tendencias año tras año, buscamos también descubrir cómo avanzan los líderes, cuáles son las
áreas de mayor progreso y qué diferencia a los líderes más eficientes.
Si bien muchos ejecutivos continúan teniendo dificultades
para superar la complejidad de la Industria 4.0, otros líderes parecen estar
“haciendo las cosas bien”. Detectamos
cuatro tipos diferentes de liderazgo que, creemos, pueden proporcionar puntos
de referencia para ejecutivos y servir como modelos para los líderes de todo el
mundo, a medida que se abordan los desafíos asociados con la
transformación digital. Sin embargo, antes de explorar esas personas, resulta
útil comprender las principales conclusiones de la encuesta.
Un
liderazgo deficiente podría ser el mayor obstáculo para una estrategia exitosa
de la cuarta revolución industrial
Los
ejecutivos expresaron un compromiso genuino para mejorar el mundo. Al
evaluar el desempeño anual de sus empresas, los líderes calificaron el impacto
social como el factor más importante, por delante del rendimiento financiero y
la satisfacción de los clientes o empleados. El año pasado, aproximadamente tres cuartos de los
encuestados dijeron que sus empresas habían tomado medidas para fabricar
productos o servicios —o cambiarlos— teniendo en cuenta el impacto social.
Muchos están motivados por la promesa de nuevos ingresos y crecimiento.
Los
ejecutivos se esfuerzan por desarrollar estrategias eficaces en los mercados
dinámicos de hoy. Enfrentados a un abanico cada vez más amplio de nuevas
tecnologías, los líderes manifestaron tener dificultades para entender las nuevas
oportunidades impulsadas por la tecnología, y en algunos casos, carecen
de la visión estratégica para guiar sus esfuerzos. Muchos líderes señalaron que sus empresas no
siguen procesos de toma de decisiones claramente definidos, y que las
estructuras organizativas limitan sus capacidades para desarrollar y compartir
conocimientos a fin de implementar estrategias eficaces.
Los
líderes continúan centrando más su atención en el uso de tecnologías avanzadas
para proteger sus puestos que en hacer inversiones audaces para impulsar la
transformación. Muchos ejecutivos de nivel C están observando los
beneficios de sus inversiones en tecnología, aunque a otros les resulta
complicado avanzar. Entre los desafíos, se incluye la excesiva concentración en
los resultados a corto plazo, la falta de compresión plena de las tecnologías
de la Industria 4.0 y las múltiples opciones de la tecnología. Los líderes reconocieron las
repercusiones éticas inherentes a la nueva tecnología; sin embargo,
pocas empresas están implementando políticas para gestionar esas amenazas.
El
desafío de las habilidades es ahora más evidente. El alcance de la
brecha de habilidades es más visible para los líderes, al igual que la
percepción preocupante de que los sistemas educativos actuales no serán
suficientes para enfrentar el desafío. Aproximadamente el doble de los líderes aseguraron que
sus empresas procurarán capacitar a los empleados actuales en lugar de
contratar nuevos. Sin embargo, la investigación de la Encuesta anual
sobre los mileniales de Deloitte sugiere que los líderes y los empleados
jóvenes tienen diferentes opiniones acerca de qué habilidades son más
necesarias y quién es responsable de desarrollarlas.
Con
estos resultados como contexto, descubrimos que algunos líderes están avanzando
mejor que otros en la resolución de los desafíos dentro de las áreas de la
sociedad, la estrategia, la tecnología y el talento.
Agrupamos a los líderes que parecen estar haciendo un buen trabajo en cuatro tipos:
1)
Las personas supersociales. Algunos líderes se destacan por su capacidad
de tener éxito haciendo el bien. Para estas personas supersociales, las
iniciativas sociales son fundamentales para los negocios, y su optimismo sobre
la generación de impacto social influye en su perspectiva de varias maneras. Es más factible que digan que la
composición de su fuerza laboral está preparada para la transformación digital,
y están mucho más dispuestos a capacitar a sus trabajadores. Las empresas que
cuentan con líderes que se identifican como supersociales también están creciendo más que aquellas
que no han encontrado el equilibrio entre hacer el bien y generar ganancias.
2)
Las personas decididas basadas en datos. Algunos ejecutivos de nivel C
superan los desafíos mediante la adopción de enfoques metódicos y centrados en
los datos para la toma de decisiones estratégicas. Es dos veces más probable que estas personas
decididas basadas en datos afirmen estar preparadas para aprovechar las
oportunidades de la Industria 4.0, y sus empresas ya están cosechando los
beneficios económicos de aceptar la Industria 4.0. En el último año, casi la mitad de estas empresas
generaron un crecimiento de ingresos anual del 5 % o más, mientras que solo una
cuarta parte de las demás organizaciones obtuvieron tales resultados.
3)
Los impulsores de la transformación. Estos líderes comprenden que las
inversiones en innovación disruptiva diferencian a sus empresas de la
competencia. Confían, lo cual les da una ventaja al enfrentar las incógnitas de
la Industria 4.0, ya que las empresas más seguras estarán mejor preparadas para
implementar tecnologías disruptivas. Por lo general, las empresas de los impulsores de la
transformación cuentan con procesos más definidos de toma de decisiones,
y es más probable que tomen decisiones basadas en datos con la contribución de
una gran gama de personas interesadas.
4)
Los defensores de talentos. Estos ejecutivos están preparando empleados
para la transformación digital. Son más propensos que otros a invertir en la recapacitación de los
empleados para el futuro del trabajo. Y al hacerlo, los defensores de
talentos también están comprometidos con el impacto social y están viendo los
primeros beneficios de sus esfuerzos progresivos; además el 64 % ya ha generado nuevas fuentes de ingresos
para sus empresas a través de iniciativas impulsadas socialmente.
El
informe contiene una visión mucho más pormenorizada de lo que define a los
cuatro tipos de liderazgo, aunque en general, podemos ver que “hacer el bien” es bueno para los
negocios, que el uso de procesos y datos estratégicos definidos para tomar
decisiones puede generar ventajas competitivas, que las empresas se
benefician de una visión a largo plazo hacia la inversión en tecnologías de la
Industria 4.0, y que los líderes que consideren importante la capacitación
tendrán más éxito.
De cara al futuro, las cualidades de los líderes definirán la estabilidad
futura de las empresas. Los líderes que encarnan las características de éxito anteriores no solo
mejoran sus propios resultados y crecen más rápido que sus colegas, sino que
también son visionarios en la manera en que conducen a sus empresas
hacia el futuro. ¿Cómo
liderará la cuarta revolución industrial?
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