Una
red de colaboración es un conjunto de personas que aportan trabajo intelectual
a un proyecto con un objetivo común al grupo.
Otra manera de ver a las redes de colaboración, es verlas como un solo cerebro,
una entidad única integrada por millones de células generadoras de ideas, este
es el fenómeno mejor conocido como “El Cerebro Global”.
Gracias a Internet y a la gran cobertura actual, este se ha convertido en un
medio de comunicación global el cual ha facilitado el surgimiento de
movimientos tales como “La Iniciativa de Software de Código Abierto”,
Wikipedia “La enciclopedia libre” y muchas otras redes de colaboración.
Es
asombroso ver el resultado que estas redes de colaboración han logrado en los
últimos años, la velocidad con la que se alcanzan los objetivos están
más allá de lo que un grupo finito de personas organizadas y con un horario de
trabajo fijo puedan lograr, el concepto es muy simple: más cerebros piensan más que menos.
Este
fenómeno ha cambiado el paradigma de una gran cantidad de industrias las cuales
basan su negocio en las ideas innovadoras, muchas han optado por cambiar
el método de investigación tradicional por la búsqueda de talento más allá de la frontera de la
propia organización, finalmente ahora la innovación es abierta, democrática, distribuida y
dirigida por comunidades.
Modelos
de innovación
Se puede definir la manera en la que estas redes de
colaboración para la innovación se organizan para cumplir sus objetivos. Estas pueden clasificarse en
cuatro modelos de innovación, denominados:
Modelo de Orquesta
Bazar Creativo
Central de Aglomeración
Estación de MOD
Modelo
de Orquesta
Las redes de colaboración que siguen este modelo de trabajo lo realizan de
manera muy semejante a la manera de operar de una orquesta sinfónica, la estructura del espacio de
innovación está bien definido y el liderazgo es centralizado a través de una
compañía dominante. Este modelo describe un comportamiento en el cual un grupo de compañías explotan
en conjunto una oportunidad de innovar algo y el control del proyecto es
asumido por una compañía líder. El proceso de Innovación tiende a ser
bien organizado y coordinado con una inversión importante en infraestructura
para soportar las actividades de la red de colaboración. Existen dos variantes
del modelo orquesta, el Modelo Orquesta – Integrador y el Modelo Orquesta –
Plataforma.
Modelo
Orquesta - Integrador
En este modelo una firma dominante define la arquitectura para la innovación y los
miembros contribuyen con diferentes elementos para crear la innovación.
Un ejemplo de este modelo de innovación es el modelo utilizado en el desarrollo
del proyecto “787 Dreamliner” de la compañía Boeing oficialmente lanzado el 26
de abril de 2004. En la construcción del 787, Boeing hizo un cambio radical de
su tradicional estrategia de diseño e implementación, en este proyecto Boeing buscó socios externos los
cuales tendrían la responsabilidad de diseñar y construir una parte del avión,
este proyecto a diferencia de los programas tradicionales incorporaría una red
colaborativa con los socios. Boeing convocó a un equipo de socios
globales en los cuales confiaría el proceso de creación de secciones del
aeroplano, desde su concepto hasta su producción. Incluyeron compañías de todo
el mundo, Japón, Australia, Italia y Canadá. Cada socio global tenía la responsabilidad de
subcontratar a sus propios proveedores de segundo y tercer nivel. El
diseño y desarrollo fue una inversión de los socios, ellos hicieron la
inversión financiera, se distribuyeron los riesgos y por lo tanto se
distribuyeron los beneficios. De un estimado de $10 billones de inversión en el
diseño y desarrollo, $4 billones fueron aportados por los socios, además de que
no les fue permitido integrar estos costos en el precio. El tema central de la
Red de socios de Boeing fue “Lo
que es bueno para uno, es bueno para todos”. La red de innovación de
Boeing para el proyecto 787, fue altamente centralizada con Boeing como firma
dominante y los socios seguidores de él.
Modelo
Orquesta - Plataforma
En
este modelo de innovación, una firma dominante define y ofrece la arquitectura
básica sobre la cual se convierte en una plataforma para los miembros los
cuales construyen sobre esta para crear la innovación. Un ejemplo de
este tipo de modelo de innovación es el caso de la compañía SaleForce.com.
Salesforce.com es uno de los líderes en proveedores de software en un creciente
mercado de los CRM (Customer Relationship Management). El negocio principal es la oferta de
automatización de fuerzas de ventas, automatización de mercados, administración
de relaciones con proveedores y automatización de soporte y servicio al cliente.
El aspecto importante de la empresa es la habilidad para ofrecer servicios bajo
demanda, servicios que las compañías clientes pueden acceder a través de un
navegador de internet. El mercado de software entregado por Web o “Software as
a service” es un mercado creciente, se espera que para el 2011, el 25 % del
software utilizado por las compañías será bajo demanda. Salesforce planea ser
más que un simple proveedor de soluciones CRM, en el 2003 inició una evolución a ser un
líder en plataforma, la compañía desarrollo una arquitectura on-demand
que ayudara a programadores externos a construir aplicaciones que extiendan el
alcance de la compañía. La estrategia de Salesforce es aprovechar la innovación
y las capacidades de desarrolladores externos y transformarse en una empresa
proveedora de infraestructura de cómputo. La empresa espera que socios externos construyan
aplicaciones que se integren con el CRM de la compañía e imitar la interfaz de
usuario de salesforce, permitiendo crecer su portafolio de productos sin que la
compañía tenga que construirlos. Desde su nacimiento en los ochentas,
Salesforce.com ha crecido rápidamente, incrementando su popularidad gracias a
su visión de los servicios entregador por web. En julio de 2007 la compañía ya
contaba con 32 000 clientes usando su software y aproximadamente 646 000
suscriptores en todo el mundo.
Bazar
Creativo
En
este modelo una firma dominante compra la innovación en un Mercado mundial de
ideas, productos y tecnologías innovadoras y utiliza su infraestructura de
comercialización para construir un producto y ponerlo en el mercado
rápidamente. En resumen en el Modelo Bazar Creativo las compañías buscan comprar
ideas innovadoras en lugar de crearlas, una vez compradas dichas ideas
persiguen concretar las oportunidades de innovación convirtiéndolas en un
producto que pueda posicionarse en el mercado. De esta manera el talento y las
ideas son remunerados inmediatamente y las empresas tienen como camino
adicional la oportunidad de innovar fuera del esquema tradicional de
investigación.
Cuando
una empresa compra la innovación, la fuente puede tratarse de nuevos productos
y tecnologías "en bruto" y transformar las ideas de los inventores
puede convertirse en un proceso de éxito. Cada una de estas opciones
tiene muy diferentes costos, riesgos y tiempo para llegar al mercado. En este
modelo, la empresa que opta por ir de compras para la innovación, tiene que
asociarse con una red de los inventores o con los intermediarios de innovación.
A continuación se listan los más importantes mecanismos de intermediación.
El
Bazar Creativo Continuo
Ideas
o productos innovadores pueden ser adquiridos en diferentes niveles de madurez,
desde los concebidos como “en bruto” hasta los que están” listos para el
mercado”, a los diferentes mecanismos para la compra de innovación se le
conoce como el Bazar Creativo Continuo.
Una empresa puede negociar productos “En bruto”
directamente con el inventor o bien productos “listos para el mercado” a través
de incubadoras de tecnología. En medio de estas dos formas de negociación
existe una tercera que se llama "Capitalista de Innovación”. Esta es una organización que
busca nuevas y prometedoras ideas de los inventores individuales, transforma las ideas en el
mercado de conceptos, y vende la propiedad intelectual relacionada con
las grandes empresas.
Asociación
con el inventor de la comunidad
La asociación con los inventores implica ir directamente
a la fuente, a las personas que tienen ideas creativas.
Colaboración
con Capitalistas de la Innovación
Un Capitalista de la Innovación es una entidad que
transforma las ideas a una etapa en la que una gran empresa puede hacer un
mejor juicio de su mercado potencial, ayudando a las empresas a externalizar las ideas y las
primeras etapas de los procesos de desarrollo, a menudo el más
arriesgado y el tiempo consume etapa del ciclo de desarrollo. Su propuesta de
valor se centra en cuatro
temas: un mayor alcance, menor riesgo, mayor rapidez y menor costo.
Central
de Aglomeración
Este
modelo de innovación involucra contribuciones individuales, las cuales en
conjunto conciben y desarrollan una innovación. El espacio de innovación
no está bien estructurado y los objetivos y la dirección de la innovación
tiende a emerger de manera difusa. No hay una firma dominante y las responsabilidad del
liderazgo y la coordinación es difusa entre los miembros de la comunidad.
En este modelo se propicia el rápido desarrollo de ideas innovadoras, mejora la
participación de múltiples miembros de la comunidad a través de la confianza en
las ideas de los colaboradores, y es lo suficientemente flexible para
incorporarse en múltiples industrias
Uno de los móviles más fuertes y claros dentro de este
esquema, es el deseo
personal de cada participante de ayudar y ser reconocido en un grupo social por
ello. Por ejemplo, los ambientes colaborativos para el desarrollo del
software han sido parte de la filosofía para el desarrollo de internet. Desde
las aplicaciones más sencillas como el FTP o el correo electrónico, hasta
elementos más desarrollados como los foros de discusión, los wikis y la
mensajería instantánea tienden a formar redes sociales de colaboración sobre
las cuales surgen continuamente proyectos.
Diez
elementos para lograr una colaboración efectiva en este modelo son los
siguientes:
El medio debe ser el adecuado para el mensaje.
Comunicar en exceso y tener comunidades demasiado grandes
da el mismo resultado que no comunicar y tener comunidades pobres.
El mecanismo de presencia, no es sinónimo de
disponibilidad.
La simplicidad es clave para ser productivos.
Ser respetuoso de otras culturas.
Construir relaciones y aprovechar las tecnologías.
Hay que tener cuidado con lo que se expresa, ya que todo
está en bitácora.
La colaboración no es sustituto de ser profesionales.
La colaboración construye mentores.
Los estándares abiertos fomentan y extienden la
colaboración.
Estación
de MOD
Este
modelo de innovación tiene dos características claves primero, un
involucramiento total en mejorar una innovación ya existente, esto es innovar
un producto, servicio o proceso ya existente. Segundo, que la innovación
ocurra en una comunidad en
la cual los beneficios sean para los miembros de la red y no para la firma
dominante. En suma
es una comunidad de innovadores que direccionan sus esfuerzos a un destino
tecnológico o de mercado. Este modelo se encuentra ubicado como un
modelo descentralizado en su liderazgo y sobre una plataforma ya establecida.
La plataforma previamente establecida, permite que se generen nuevos productos
a partir de la misma, variando incluso la naturaleza del objetivo.
Un ejemplo de esto es el machinima, cuyo objetivo es
aprovechar las tecnologías de juegos para contar historias, cambiando
totalmente a otro rubro dentro del sector del entretenimiento. Sobre la
descentralización en el liderazgo, se refiere a que cada innovador o grupo de
innovadores genera su propio objetivo y producto o entregable a obtener, sin la
guía de una entidad que dictamine los proyectos a desarrollar o establezca un
plan determinado.
