JAPÓN HA DECIDIDO CONVIVIR CON EL CORONAVIRUS

 

Anunció el "nuevo modelo de vida" llamando a la gente a estar preparada para seguir este modelo durante un período prolongado de tiempo y aprender a vivir y trabajar con el virus que acecha a la vuelta de la esquina.
 
 Al observar de cerca estos nuevos modelos de vida, se puede ver que el gobierno japonés estableció este conjunto muy práctico de procedimientos operativos estándar utilizando principios de racionalidad, ciencia y evaluación de riesgos.
 
Tal vez esté relacionado con el entendimiento japonés de que las cosas "malas" no pueden abandonarse para siempre. 
 
Usando modelos de evaluación de riesgos en principio, los seres humanos pueden seguir viviendo bien. Léelos uno por uno.
 
Hay tres puntos básicos:
 1. Mantenga una distancia entre las personas.
 2. Use una máscara.
 3. Lavarse las manos con frecuencia
 
*Requisitos específicos*
 1. Las personas mantienen una distancia de 2 metros.
 2. Juega tanto como puedas al aire libre
 3. Trate de evitar estar cara a cara cuando habla con otras personas.
 4. Vete a casa y lávate la cara y la ropa inmediatamente.
 5. Lávese tan pronto como toque la mano de alguien
 6. Pruebe las compras en línea y la liquidación electrónica
 7. Ir de compras al supermercado es mejor para 1 persona, para elegir el momento en que hay menos personas
 8. Trate de no tocar las muestras de productos básicos.
 9. No hables en el transporte público.
 10. Ve al trabajo en bicicleta o a pie.
 11. Es mejor utilizar tarjetas de presentación electrónicas.
 12. Intente utilizar la videoconferencia cuando se reúna.
 13. Para controlar el número de personas en las reuniones, use máscaras y abra las ventanas para ventilar.
 14. Trabajar desde casa o viajar diariamente fuera del horario pico.
 15. No vaya a países o lugares donde el virus es endémico.
 16. Trate de no regresar a casa para visitar a familiares y viajar, y controle los viajes de negocios.
 17. Cuando tenga síntomas, recuerde adónde fue y a quién conoció.
 18. Coma con otras personas, no cara a cara, preferiblemente uno al lado del otro.
 19. No use tazones y ollas grandes para compartir alimentos, implemente un sistema de porciones individuales divididas
 20. Charle menos en la comida, coma más verduras.
 21. Trate de que no haya demasiadas personas reunidas para comer juntas.
 22. Evite los "espacios cerrados, la multitud densa, el contacto íntimo".
 23. Autocomprobar la temperatura corporal todas las mañanas para fortalecer la gestión de la salud.
 24. Cubra la tapa cuando descargue el inodoro.
 25. No te quedes mucho tiempo en un espacio estrecho.
 26. Al caminar y correr, el número de personas debe ser pequeño, cuando se encuentran, escalonan la distancia.
 
Dado que el enemigo no puede ser eliminado por completo, es necesario aprender a convivir con el virus.
 
 Solo siguiendo las nuevas reglas de vida podremos vivir en paz con el virus corona durante mucho tiempo.
 
 De hecho, la mayoría de los métodos anteriores se han implementado en China.
 
 Todos entienden que se trata de una guerra a largo plazo, pero cada elemento no se enumera en detalle.
 
 Los japoneses son genéticamente una nación muy disciplinada y hacen cosas y siguen escrupulosamente las instrucciones.
 
 *Vale la pena aprender...*

HALLAN EN ISRAEL UN TESORO ISLÁMICO CON 425 MONEDAS DE ORO PURO

 

El botín, que se escondió en una vasija de barro, fue enterrado durante el Califato Abasí, hace más de mil años
 
Un grupo de arqueólogos han desenterrado en Israel un tesoro islámico escondido con 425 monedas de oro puro del periodo del Califato Abasí, de hace 1.100 años, informó la Autoridad de Antigüedades de Israel (AAI).
 
"El tesoro se escondió enterrado en una vasija de barro y contiene 425 monedas, la mayoría del periodo Abasí. La persona que lo enterró, hace mil cien años, debió haber esperado recuperarlo, e incluso cerró la vasija con un clavo para que no se moviese", explicaron en un comunicado Liat Nadav-Ziv y Elie Haddad, los arqueólogos a cargo de la excavación.
 
"Encontrar esta cantidad considerable de monedas de oro es extremadamente poco habitual. Casi nunca las hallamos en excavaciones arqueológicas. Dado que el oro siempre ha sido extremadamente valioso, se derretía y se volvía a utilizar, de generación en generación. Estas monedas están hechas de oro puro, por lo que no se oxidan con el aire, se han hallado en una condición excelente, como si se hubieran enterrado ayer", añaden. El descubrimiento, creen, puede ser indicativo de que había comercio internacional entre esta zona y otras áreas más remotas.
 
Robert Kool, experto en monedas de la AAI, señala que "es extremadamente poco habitual encontrar tesoros del periodo Abasí en excavaciones en Israel, especialmente monedas de oro. Este, de finales del siglo IX a.C., es uno de los más antiguos encontrados. Las monedas son de oro de 24 quilates y el peso total del tesoro es de 845 gramos, una cantidad significativa de dinero en aquellos días". Con esa suma, estima, su propietario hubiera podido comprar una lujosa casa en los mejores barrios de Fustat, la capital de Egipto en la época.
 
 
"La mayoría de las monedas data de ese siglo, cuando el Califato Abasí se extendía desde Persia, en el este, hasta el norte de África, en el oeste, y cuyo centro de gobierno estaba en Bagdad, el actual Irak. El tesoro escondido contiene dinares de oro, pero también unas 270 pequeñas piezas trozos de dinares cortadas para servir como monedas de cambio. "El corte de monedas de oro y de plata fue utilizado de forma habitual en el sistema monetario en países islámicos después del año 850 a.C., cuando desaparecieron repentinamente las monedas de bronce y de cobre", explica Kool.

¿SERÁN LAS BICICLETAS ELÉCTRICAS LA CLAVE PARA CIUDADES POST COVID?

 

Un investigador afirma que apoyarlas permitiría que más personas se sumen a la movilidad sostenible.

 

Según el Ministerio de Transporte, una bicicleta de pedaleo asistido tiene una potencia menor de 350 W, y su motor está encendido cuando hay velocidades menores de 25 km/h.

 

Para Daniel Jaramillo, profesor de Ingeniería Electrónica de la Universidad Javeriana e investigador en transporte urbano, es un error impulsar la bicicleta normal y no la bicicleta eléctrica.

 

Lo dice no solo blindado con estudios y evidencias de ciudades del mundo, sino con su propia experiencia.  “Cuando vivía en París, iba subiendo en mi bicicleta normal y me pasó una señora en una bicicleta eléctrica. Ella iba de sombrero, con unas bolsas, muy bien vestida. Me quedé pensando eso y entendí que si no fuera por esa bicicleta eléctrica, seguramente esa señora estaría en un carro.

 

Entonces entendí que la bicicleta eléctrica es una forma de llegarle a muchas más personas que, por lo general, nunca se van a montar en una bicicleta normal”, contó Jaramillo en una transmisión del Foro Nacional de la Bicicleta.

 

A partir de esa experiencia, de probar él mismo las bicis eléctricas y de leer literatura al respecto, Jaramillo concluyó que esa bicicleta, y no la tradicional, era la verdadera clave para inclinar la balanza hacia la movilidad sostenible y bajar a conductores de carros y motos para ponerlos a pedalear. “Yo amo las bicicletas, no tengan dudas. Pero los viajes que pueden realmente pasar a la bicicleta en esta crisis son pocos comparados con los viajes que podrían hacerse en bicicletas eléctricas. Por eso me veo en la penosa obligación de pedirle a las autoridades dejar de impulsar la bicicleta como el centro de la movilidad durante y después de la pandemia. El enfoque debe ir principalmente a la bici eléctrica”, escribió Jaramillo en su artículo ‘El error de impulsar la bicicleta’, publicado en La Silla Vacía, y que sonó bastante entre urbanistas e investigadores de movilidad.

 

Sus argumentos son tres:

La bicicleta eléctrica permite cubrir distancias mayores, es apta para más usuarios (sin la limitante de edad o estado físico) y amplía la posibilidad de viajes.

En principio hay que saber que una bicicleta con pedaleo asistido, según la ley colombiana (resolución 160 de 2017 del Ministerio de Transporte), es aquella que pesa menos de 35 kilogramos, una potencia menor a 350 vatios, cuyo motor solo está encendido cuando hay velocidades menores a 25 kilómetros por hora y que no tiene acelerador (es decir, que solo funciona el motor mientras se pedalee).

 

Pero, en general, la tipología varía en el resto del mundo: hay bicicletas de pedaleo asistido, bicis rápidas y bicis pesadas o de carga, todas con pesos y velocidades límite distintas y, a veces, superiores a los 25 kilómetros por hora reglamentadas por el Ministerio.

 

Jaramillo sostiene que la bicicleta eléctrica, por su apoyo en el pedaleo y menor sensación de desgaste físico, podría significar cubrir más distancia.

 

Justamente, esa posibilidad de hacer trayectos más largos, sin sudar o cansarse tanto, podría hacer de la bicicleta una opción más atractiva. “Hay un estudio en Europa, hecho con 10.000 participantes de ciudades de todo el continente, que encontró que los recorridos hechos en una bicicleta normal eran de 4,8 kilómetros y en la bicicleta eléctrica eran de 9”, explica Jaramillo.

 

Ese mismo estudio, que contó con la participación del EU PASTA Project (Physical Activity Through Sustainable Transport Approaches), sostiene que los viajes con este tipo de bici son más largos y que, a pesar de la ayuda, la actividad física no se reduce radicalmente.

 

“Este análisis respalda la idea de aceptar, o incluso promover, las e-bikes como una forma saludable y sostenible de transporte. Los planeadores deben tener en cuenta que los usuarios de e-bike recorren distancias más largas que los ciclistas”, dice el estudio que sugiere, además, promover infraestructura y medidas de seguridad para que los viajes se hagan en regla.

 

Otro estudio publicado en el International Journal of Behavioral Nutrition and Physical Activity, sí reconoce que la intensidad y tiempo de actividad física sobre una bici eléctrica es menor que en una normal. Pero rescata que es una opción para hacer la transición de carro a bici. “Dado que los hallazgos indican al menos una intensidad moderada de actividad física cuando se usa la e-bike, un aumento en el nivel de actividad física relacionada con el transporte vendrá con el cambio del viaje en automóvil a bicicletas eléctricas. Así es probable que más personas cumplan con las recomendaciones de actividad física”, dice el artículo.

 

Hay quienes piensan que usar una e-bike es hacer trampa, pero igual obliga a pedalear y es un equilibrio entre hacer ejercicio pero no demasiado como para que dé pereza y den ganas de usar el carro

 

Esto sustenta su segundo argumento: la bici eléctrica permite que pedaleen poblaciones que, usualmente, no lo harían. “Pasa que quienes más se interesan en una bicicleta eléctrica son las personas sedentarias. Apoyar la bicicleta eléctrica termina siendo una política salud pública muy efectiva porque le apunta a quienes más necesitan más actividad física. Hay quienes piensan que una e-bike es hacer trampa, pero igual obliga a pedalear y es un equilibrio entre hacer un poco de ejercicio pero no demasiado como para que dé pereza y den ganas de usar el carro”, asegura.

 

En este grupo de personas pueden entrar adultos, adultos mayores, mujeres en labores de cuidado, entre otros. Para ellos vendrían beneficios en salud; para el ambiente, beneficios en reducción de emisiones; y, para la movilidad, menos ocupación vial por vehículos y, por ende, una reducción del tráfico.

 

En tercer lugar, Jaramillo sostiene que apostar por bicicletas eléctricas con “características utilitarias” permitiría ampliar la posibilidad de viajes hechos en bicicleta: de carga, de transporte de pasajeros (para labores de cuidado, por ejemplo), o de viajes cortos incluso. Porque, por bien que suene el pedaleo eléctrico, la realidad es que en Bogotá este medio no es tan popular.

 

“Es un vehículo de nicho: estratos altos, gente que le gusta la bici y tiene recorridos en zonas seguras de la ciudad”, comenta Jaramillo y agrega “Las que se venden en Bogotá son las más básicas, son las que menos reemplazan motos y carros. Es una especie bici con un motor y una batería, pero sin más características utilitarias: llevar carga, llevar niños… Eso ya se ve en el mundo. Creo que para ampliar su uso debería tener más autonomía, para pensar en poder reemplazar una moto y tienen que adaptar su diseño bien sea para llevar carga o pasajeros, esa es una necesidad altísima que explotaría un mercado muy grande”.

 

Entonces, aparecen las dificultades. Hay que decirlo: son bicicletas costosas. Jaramillo habla de costos promedio de 3,3 millones de pesos, pero las puede haber muchísimo más caras si se agregan las características que las hagan más utilizables para comercio, cuidado y otras labores. “Otro tipo de bicicletas utilitarias fuera de Colombia pueden costar 3.000 dólares, si llegaran aquí serían imposibles de comprar. Tenemos que hacerlas acá y es posible”, comenta.

 

Para él, el apoyo a este tipo de movilidad se puede reflejar en proyectos de innovación y desarrollo de e-bikes nacionales apoyados por el Gobierno Nacional. O, también, apoyando su compra con bonos, como los que se han emitido en Europa.

 

“En Alemania, en 2018, por los subsidios el número de bicis eléctricas superó el número de carros eléctricos. Y hay otro ejemplo: en Munich subsidian la compra de una bici de carga con 1.000 euros y el Gobierno Alemán pone otros 2.500”, detalla Jaramillo.

 

Colombia y Bogotá podrían comenzar por hablar más de bicicletas eléctricas y acercarlas a los ciudadanos. Sin olvidar, claro, el componente de seguridad, para que su uso se extienda a todos los barrios y ciudadanos.

¿CÓMO FUE QUE LA RADIO SE CONVIRTIÓ EN UN CULTO EN ALEMANIA?

 

Hace 100 años comenzó la era de la radio en Alemania. Las transmisiones de temas culturales hicieron popular a este medio de comunicación. Más tarde, los nazis la usaron para hacer propaganda.
 
La radio era popular entre adultos y niños.
El 22 de diciembre de 1920, la primera emisión de radio en Alemania salió al aire: "Hola, aquí está Königs Wusterhausen en la onda 2700".
 
 Así fue como se anunció el concierto de Navidad que los empleados de Correos del Reich alemán iban a ofrecer. Con clarinete, armonio, instrumentos de cuerda y piano, los músicos tocaron en el edificio de radiodifusión de la ciudad de Königs Wusterhausen, en Brandenburgo.
 
Modesta calidad de sonido
La calidad de la transmisión fue mala. Un traqueteo y ruido acompañaron la actuación musical. Solo los representantes oficiales del Reichspost (antiguo nombre del servicio postal) alemán pudieron escuchar esta transmisión. Según el Tratado de Versalles, los particulares o privados tenían prohibido escuchar las señales de radio en Alemania.
 
Sociedad en movimiento
Pero con ese paso se dio inicio a la onda de la radio. La sociedad de la República de Weimar atravesaba un resurgimiento: los pintores ya no se limitaban a retratar mundos naturalistas; el cubismo, el dadaísmo y la pintura abstracta abrieron nuevas dimensiones de la imaginación sin ninguna referencia directa. Los músicos y los compositores abrieron espacios sonoros hasta entonces inéditos: el jazz y la técnica de doce tonos se unían a los ritmos y tonalidades familiares. Los poetas y escritores escribían tramas e historias que llegaban una tras otra. Los productos de consumo se producían en masa, la aviación conectaba a la gente a miles de kilómetros y la radio estaba en auge.
 
El 29 de octubre de 1923, se emitió en Alemania el primer programa oficial de entretenimiento radiofónico. La prohibición de escuchar las ondas de radio había sido levantada por los aliados. El hecho de que hoy en día tengamos una copia del primer programa es por una casualidad: unos meses después de su emisión, el programa fue recreado y conservado en cilindros de cera.
 
Transmisión con una misión
Mientras tanto, en Alemania, la inflación se disparaba; la pobreza y la miseria proliferaban por todas partes, especialmente en las grandes ciudades. "En Alemania, en un momento de profundas dificultades emocionales y económicas, la radio fue recibida como un milagro liberador", dijo en su momento Hans Bredow, que es considerado el "padre" de la radio alemana.
 
Como muchos pioneros de la radio de los años de Weimar, Bredow, en su función de comisionado de radio del ministro de Correos del Reich, prometió la liberación de la estrechez de mente en el país. Con la nueva tecnología, la era de la ignorancia y los prejuicios debía llegar a su fin.
 
En diciembre de 1923, se contabilizó un total de 467 oyentes. Un año después, ya había un millón de oyentes en todo el territorio del Reich. Y en 1932 había más de cuatro millones de suscriptores de radio de pago, y al menos la misma cantidad de oyentes clandestinos. El tiempo de transmisión diario también aumentó de manera constante: en 1923 era de 60 minutos, pero en 1932 ya había 15 horas de programación por día.
 
Entretenimiento para las masas
Fueron las nuevas posibilidades de escuchar noticias en simultáneo las que cautivaron a los oyentes al principio. Un tremendo evento mediático de la época que logró su efecto sugerente a través de la inmediatez y tecnología en vivo. Y surgió un género desconocido hasta entonces: las obras radiales.
 
Al mismo tiempo, hubo acalorados debates sobre los efectos negativos de la radio en los oyentes, en la cultura y la política. Muchos intelectuales y artistas estaban muy distanciados del nuevo medio. Entre ellos estaba el compositor austriaco Arnold Schönberg: "En cualquier momento del día o de la noche se les sirve ese festín para los oídos, sin el cual aparentemente ya no pueden vivir".
 
Nace la radio estatal
En 1925 se creó una corporación central de radiodifusión del Reich, bastante parecida a la actual ARD, en la que se fusionaron las emisoras regionales. Su tarea era regular las finanzas, realizar tareas administrativas conjuntas y coordinar la programación. La radio se convirtió en una radiodifusión estatal.
 
El programa fue inicialmente modesto en su calidad técnica y artística. Los primeros productores de radio tuvieron que equilibrar entre las aspiraciones culturales y el éxito comercial con los menores costos de producción posibles. En la primera emisión de octubre de 1923, no hubo ni una sola contribución periodística, ni comentarios ni reportajes, pero ya había un bloqueo publicitario.
 
Los pioneros de la radio transmitieron un partido de fútbol por primera vez el 1 de noviembre de 1925.
 
La radio como herramienta de propaganda
Para los responsables de la programación quedó claro que la radio era un medio rápido, en cualquier caso más rápido que los periódicos. Y había algo más que hacía que la gente se sentara y se diera cuenta que a veces la emisión de radio era el evento, y no tanto la noticia en sí. La experiencia en vivo en el lugar, por ejemplo, en un partido de fútbol, en una obra de radio o en un teatro importante fue única e irrepetible.
 
Sin embargo, los nacionalsocialistas terminaron con el primer capítulo de la radio alemana. La usaban sistemáticamente para sus objetivos antisemitas y bélicos. Después de que los nazis tomaron el poder en 1933, hubo una "purga" de personal, como la llamó el aparato de persecución. Los disidentes políticos y los judíos fueron forzados a abandonar sus posiciones.

COREA DEL SUR ENCIENDE UN SOL ARTIFICIAL CON MÁS DE 100 MILLONES DE GRADOS DE TEMPERATURA

 

 

Un equipo de físicos surcoreanos ha logrado encender y mantener estable durante 20 segundos una réplica del Sol en miniatura dentro de un dispositivo de fusión nuclear. A partir de hidrógeno, los científicos obtuvieron un plasma (el cuarto estado de la materia) compuesto de iones calientes que superó los 100 millones de grados de temperatura.
 
Según la información difundida por el Instituto Coreano de Energía de Fusión, se trata de un nuevo récord mundial, puesto que varios centros científicos y este mismo proyecto, conocido bajo las siglas KSTAR, solo consiguieron mantener temperaturas de 100 millones de grados durante lapsos de tiempo significativamente más cortos.
 
Así, el máximo anterior establecido a finales de 2018 por los investigadores coreanos fue de solo 1,5 segundos y en 2019 esa marca fue elevada a 8 segundos en al menos dos ocasiones.
 
Esta tecnología, puesta en práctica asimismo en Reino Unido, Francia y otros países europeos, aparte de Estados Unidos y China, se basa en la separación de los iones y los electrones de los átomos del hidrógeno para generar el plasma. El segundo elemento estructural del sol, el helio, también participa en esta plataforma experimental, pero dentro de un sistema de refrigeración.
 
Las siglas KSTAR (Korea Superconducting Tokamak Advanced Research, o Investigación avanzada de Tokamak superconductor de Corea) se refieren a una clase de instalación experimental construida por primera vez en la Unión Soviética, mientras que la 'T' central de 'Tokamak' son un acrónimo de palabras rusas que se traducen como “cámara toroidal con bobinas magnéticas”. Esta cámara es el eslabón central de la plataforma de fusión surcoreana, situada en la ciudad de Daejeon.
 
El récord se hizo posible gracias a una mejora en el rendimiento del sistema de transporte interno de materiales que ha permitido al instituto superar las limitaciones naturales de sobrecalentamiento que afrontan asimismo otros centros de estudios nucleares.
 
“Las tecnologías requeridas para operar largo tiempo el plasma a 100 millones de grados son clave para hacer viable la energía de fusión”, explicó el director del KSTAR, Si-woo Yoon. En su opinión, el logro de su plataforma representa “un importante punto de inflexión en la carrera por asegurar las tecnologías para operar el plasma de alto rendimiento a largo plazo”, algo que en el futuro servirá para la “fusión nuclear comercial”.

¿CÓMO SUPERO LA CRISIS LA EMPRESA DE PRODUCTOS RAMO?

 

Hace cinco años la emblemática empresa familiar perdió 25.000 millones de pesos y salieron más de 300 empleados. Santiago Molano, nieto del fundador, cuenta cómo superaron la crisis.
 
Luego de 64 años de fundación −en 2014−, Productos Ramo, una de las empresas familiares más emblemáticas y queridas por los colombianos, sufrió su primera y única gran crisis, que le costó 25.000 millones de pesos y al menos 350 despidos.
 
Santiago Molano, nieto del fundador de la compañía, Rafael Molano, fue quien tuvo que hacerle frente dentro y fuera de las puertas de su casa.
 
“Lo más difícil fue tener que ser quien despidiera a los empleados”, recuerda. Para entonces, Molano tuvo que abandonar su rol como ejecutivo dentro de la organización y asumir el cargo de director de Recursos Humanos.
 
Creció entre Chocorramos y Tostacos recién hechos. Desde muy joven entendió que su trabajo sería liderar la compañía, por lo que combinó su pasión por el enduro y los caballos con largas jornadas en Ramo. Sin embargo, no asumió el rol de la presidencia porque considera que aún le falta prepararse para el cargo.
 
Desde su oficina, en el oriente de Bogotá, Santiago Molano habló con Forbes sobre cómo la empresa logró sobreponerse de la crisis, lo que esto significó para su familia y cómo ahora, 70 años después, empiezan un 2020 con números a favor y un aniversario que promete marcar un hito en su historia.
 
Cuando todo cambió
“En el 2014, por vaivenes del mercado nos tocó enfrentar la que fue la primera crisis en la historia de la empresa. Tuvimos una pérdida de 25.000 millones de pesos, que nos obligó a pensar cómo debíamos enfocar la organización porque no teníamos bolsillo para seguir aguantando ese nivel de pérdidas”, explica.
 
Como empresario y miembro de la ‘familia Ramo’, un término acuñado por sus colaboradores desde la fundación de la empresa, el reto más duro corrió como consecuencia de los despidos.
 
“Por la reestructuración salieron personas que conocía de toda la vida, que incluso habían trabajado con mi abuelo. Perdimos el 10 % del total de los empleados, unos 350. Entre ellos hubo miembros del sindicato, trabajadores de a pie, directivos y gerentes. La directora de Recursos Humanos renunció, y por eso tuve que ser yo quien se encargara de todo mientras se superaba la situación”.
 
“La unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”.
 
Como era de esperarse, la crisis también llegó a golpear la puerta de la familia Molano, que nunca había pasado por algo similar. “Nos afectó, como suele pasar con este tipo de situaciones. Pero creo que como familia, la manejamos muy profesionalmente. Entendimos que había que darle más fortaleza al gobierno corporativo y traer conocimiento externo para enfrentarnos a lo que estábamos viviendo. Ahora podría decir que nos ayudó a crecer y a tener una visión más clara de cómo manejar la compañía”.
 
El 2014 dejó como consecuencia que los Molano tuvieran que disminuir su presencia en la junta directiva de Ramo, que pasó de seis miembros externos y dos internos a siete externos y solo dos miembros internos.
 
“Sin embargo, aunque ahora los socios estén en otro ente de gobierno, siguen siendo los más proactivos encontrando exhibiciones, o son los que más se emocionan trayendo fotos de en dónde encontraron Chocorramo fuera del país. Yo creo que aprender a trabajar con la familia puede hacer que las empresas sean más exitosas”, precisa.
 
Para él, aunque emprender en familia “tiene sus retos” porque “los problemas que se generan en la empresa trascienden al ámbito familiar y pueden lastimar las relaciones”, la experiencia en Ramo le ha demostrado que “la unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”. Un ingrediente que otras empresas no tienen.
 
Con el 2014, la cabeza de la organización también cambió. El presidente de la junta directiva pasó a ser un miembro externo, el empresario Ricardo Obregón. Quien fue presidente de reconocidas empresas como Bavaria y, según narra Santiago, sabía cómo internacionalizar la compañía.
 
Así, Productos Ramo, que vende al menos 9,5 millones de unidades al año de su producto insignia, el Chocorramo, emprendió su camino de expansión en el exterior, que hoy ya llega a ocho países.
 
Chocorramo en ocho países
Para 2020, Productos Ramo tiene como meta conquistar dos nuevos mercados Latinoamericanos: Costa Rica y Perú. Lo que supondría la consolidación de su marca en ocho países, entre los que ya están Estados Unidos, Australia, Canadá, México, Chile y, por supuesto, Colombia. “Aunque duplicamos las ventas en todos los países de la región, queremos fortalecernos Estados Unidos y Canadá, dos países a los que les vemos mucho potencial”, explica Molano.
 
Otra de sus apuestas para este año es “una alianza estratégica para entrar en un modelo de negocio fuera del país en el cual podamos terminar el proceso en sitio. Así en la medida en la que podamos producir en los países a los que ahora exportamos podremos llegar con un portafolio más amplio”.
 
Superando la tormenta
Durante los doce meses siguientes, los esfuerzos de Santiago y los miembros de la organización estuvieron enfocados en cambiar el rumbo de la empresa familiar tradicional que hasta ahora había tenido Ramo.
 
“Nos tocó pensar cómo debería ser la estructura para una organización de nuestro tamaño. En 2014 alcanzamos a tener 20 direcciones que dependían del presidente, algo inmanejable. Con la crisis lo redujimos a siete”.
 
“También acotamos el nivel de reportes que tenía cada director para poder gestionar adecuadamente los recursos y establecer una nueva forma de medir la rentabilidad de la compañía, que pasó a términos de EBA”.
 
Su apuesta por la innovación, que había estado centrada más en los procesos y menos en los productos, también cambió. “Habíamos tenido lanzamientos muy exitosos como Chocorramo Mini, pero también tuvimos aprendizajes importantes con otras iniciativas, porque fuimos una empresa que no innovó por muchos años”.
 
El mercado de snacks, ya conocido por la familia Molano −que en la década del 80 trabajó de la mano con la fábrica de papas Margarita−, se imponía como una alternativa viable. “Los Tostacos crecían a dos dígitos y nos lanzamos con achiras, crispetas, papas y platanitos. La verdad es que nos ha ido muy bien”, cuenta Santiago.
 
Así mismo, la apuesta en el área de ponqués, en la que ya estaban posicionados, empezó a ser cada vez más fuerte. “Nuestra ficha hacia el futuro es una línea a la que llamamos Equilibrio, que ofrece productos con ingredientes más ligeros para quienes quieren cuidarse. Ha sido algo diferente a lo que veníamos haciendo, pero hemos tenido el apoyo de nuestros consumidores”.
 
La suma de estos puntos dio como resultado que para finales de 2015, Ramo estuviera de nuevo en su punto de equilibrio. “Los miembros externos quedaron a cargo de temas del día a día, la familia liderando cuestiones a largo plazo, sobre el rumbo de la compañía, y la administración es la gran ejecutora de estrategias”.
 
“En 2016 pudimos volver a dar un Ebitda positivo y quedamos otra vez por encima de lo que teníamos antes del 2014”, concluye.
 
Un consejo para mantenerse vigentes
Santiago Molano ya respira con tranquilidad. La crisis le valió un reto personal y familiar que lo marcó, pero confía en el proceso que la empresa lleva hacia futuro. Para 2020 Ramo prepara la celebración por los 70 años de su fundación y, aunque no da muchos detalles, anticipa que será un evento que involucre a todos los colombianos.
 
Mientras permanece sentado en su escritorio, en el segundo piso de una casona en la que en 1950 se horneó el primer ponqué de Ramo, Santiago da el que, a su juicio, es el consejo más valioso para mantener a una empresa vigente en el tiempo. “Cumplan su promesa de valor”.

BILL GATES COMPRO POR 590 MILLONES DE EUROS EL PRIMER YATE DE HIDRÓGENO DEL MUNDO

 

El Sinot Aqua es el primer yate de lujo de hidrógeno del mundo. Tiene cinco cubiertas, capacidad para 45 personas y se alimenta gracias a dos tanques de hidrógeno de 28 toneladas que le proporcionan casi 7.000 kilómetros de autonomía.
 
El multimillonario estadounidense pagará 590 millones de euros por un yate que cuenta, entre otras cosas, con cinco cubiertas, helipuerto, piscina infinita, spa y gimnasio a bordo.
 
El yate mide 112 metros de eslora, 15,4 metros de manga y en su diseño original tiene espacio para acomodar a 14 invitados y 31 miembros de la tripulación. No obstante, los requerimientos de Bill Gates podrían hacer variar la configuración de estancias y camarotes del yate.
 
Aunque las dimensiones son relativamente discretas en el mundo de los yates de lujo, lo más interesante y rompedor de este yate está bajo las cubiertas, en sus entrañas. Y es que el Sinot Aqua cuenta con dos motores propulsores de 1 MW de potencia cada uno (1.360 CV) que obtienen su energía gracias a la tecnología de pila de combustible. Además, el barco podría equipar también un motor diésel auxiliar de emergencia debido a la escasez de estaciones de servicio de hidrógeno.
 
El Sinot Aqua equipa una pila de combustible de 4 MW, dos motores propulsores de 1 MW cada uno y baterías con 1,5 MWh de capacidad para almacenar energía sobrante.
 
La pila de combustible del yate tiene 4 MW de potencia y emplea una tecnología que funciona con una membrana de intercambio protónico (PEM), gracias a la cual opera entre los 80 y los 95º C -una temperatura relativamente baja que resulta propicia para aplicaciones que requieran una respuesta de funcionamiento rápida-.
 
El yate cuenta con dos tanques de hidrógeno de 28 toneladas, en los que se alcanzan los -253 grados centígrados para mantener el hidrógeno en estado líquido, y equipa baterías de iones de litio con 1,5 MWh de capacidad para almacenar la energía sobrante en los picos de demanda.
 
Este yate de lujo no estará listo al menos hasta 2024. Eso sí, cuando por fin salga al mar tendrá una autonomía de 3.750 millas náuticas con un solo repostaje, unos 6.945 kilómetros. Según los datos anunciados oficialmente, el Sinot Aqua puede alcanzar los 17 nudos de velocidad máxima (31,5 km/h), con una velocidad de crucero de entre 10 y 12 nudos.
 
Bill Gates es actualmente la segunda persona más rica del mundo, con una fortuna estimada en unos 108.000 millones de euros. Aunque es asiduo de los superyates de lujo para sus vacaciones, el estadounidense siempre había recurrido al alquiler de las embarcaciones (llegando a pagar 5 millones de dólares por semana) y no había tenido uno en propiedad hasta ahora.
 
El interés de Gates por la reducción de emisiones y los combustibles alternativos viene de lejos, incluyendo inversiones en este aspecto. El cofundador de Microsoft es inversor de Heliogen, una empresa californiana cuyo objetivo es convertir la luz solar en una fuente de calor superior a los 1.000º C con el objetivo de llegar a sustituir los combustibles fósiles en la industria.

SEA EL SOCIO DE SUS CLIENTES

 

En época de crisis las empresas que entiendan el sentimiento de sus clientes serán las primeras en salir adelante.

 

La segmentación demográfica tradicional es irrelevante en crisis. El criterio para segmentar el mercado es entender cómo se siente afectado el consumidor según los siguientes cuatro grupos:

Un segmento que frena con brusquedad, que se siente perjudicado y recorta los gastos;

Un segmento deprimido pero paciente que aplaza compras y economiza selectivamente;

Un segmento cómodamente próspero que sigue adquiriendo productos de precio elevado

Y, por último, un segmento que vive el presente y no cambia sus hábitos de consumo, al que habría que agregarle la generación joven que es la única que no le toca la recesión... o ¿quiénes de ustedes quieren que sus hijos la sientan?

 

Otro punto a analizar es el comportamiento de los productos en crisis; cómo unos van a crecer y otros van a reducir sus ventas.

 

Los gimnasios y las revistas de lujo, por ejemplo, son compras que se pueden reemplazar por productos más económicos o simplemente sustituir por actividades que no tienen ningún costo, como caminar, trotar o hacer ejercicio en su propia casa y/o navegar en Internet.

 

Por otro lado, los productos que pueden crecer son los del sector de seguridad, reparación y alimentos congelados, los cuales se incrementan básicamente por la sensación de inseguridad que generan los altos porcentajes de desempleo en las personas, la preferencia a reparar antes de comprar nuevos productos y el consumo de alimentos en casa en vez de salir a restaurantes.

 

Lo anterior sólo nos muestra quién es realmente el cliente en la crisis, cómo está priorizando y clasificando los productos de consumo en necesarios, innecesarios y aplazables, pero, ¿cómo vamos a salir adelante?

 

La crisis se debe enfrentar más con estrategia que con recortes. En el caos en el que vivimos actualmente ya no todo es estacional y predictible.

 

Por eso, el más paranoico es el que saldrá mejor librado de los constantes cambios del entorno. Sí, este se preocupa por lo que está ocurriendo e imagina más factores que lo pueden afectar, creando diferentes escenarios con posibles estrategias que le permitan reaccionar al cambio en menor tiempo.

 

Durante la crisis, el consumidor está preocupado por el ahorro y por la posibilidad de quedar desempleado, sintiéndose temeroso de comprar bienes no indispensables.

 

Si sumamos esto al recorte en marketing e investigación y desarrollo en las empresas (incluyendo la capacitación en todos los niveles de la organización, especialmente la de directivos), estamos entrando en un espiral que profundizará la crisis aún más.

 

Por tal razón, compañías que están orientadas al cliente y lo entienden buscan darle confianza.

 

En resumen, la empresa primero debe crear un sistema de alerta temprana que tome la información de los cambios del entorno, tanto cercano como lejano (con la globalización no se sabe quién en el mundo está creando un proceso y/o producto que pueda amenazar el nuestro).

Y, segundo, debe hacer planeación de escenarios que le permita imaginar posibles amenazas y tendencias de acuerdo con lo observado en el entorno. La finalidad es crear su propio futuro, con proyecciones de 4 a 5 años.

 

En las tormentas hay dos opciones: construir muros o construir molinos de viento. Su empresa puede tomar cualquiera de las dos opciones, dependiendo de su situación actual.

 

Si su compañía es fuerte (fuerte en marketing y finanzas), sea agresivo, compre a su competencia, incremente el gasto en marketing. Si es una compañía estable (débil en marketing pero fuerte financieramente) invierta en marketing; recuerde que hay compañías que no son fuertes financieramente, descuidan su inversión en el sostenimiento de marca y abandonan el mercado.

 

Pero si su compañía está debilitada financieramente (y fuerte en marketing) reduzca costos, renegocie con proveedores y busque que sea más liviana.

 

Finalmente, si su compañía está en caída (débil financieramente y en marketing) haga una destrucción creativa salvando lo que más pueda; por estas empresas no hay mucho que hacer.

 

Otro consejo es salir de lo no necesario (lo que no es rentable), llámense clientes, marcas, mercados o distribuidores. Piense en nuevos productos que lo acerquen a las oportunidades que se dan en la crisis (marcas más económicas), reenfoque su estrategia en publicidad buscando medios más económicos (digitales), centre sus esfuerzos en retención de clientes más que en la búsqueda de nuevos, asegurándose de retener y atraer a los mejores (los que en el momento de la reactivación económica crecerán más), y enfoque su empresa en tres actividades fundamentales: en un 70 por ciento haga gestión sobre la adecuación de la compañía a las condiciones actuales, en un 20 por ciento desarrolle nuevos productos y en un 10 por ciento diseñe el futuro de sus productos y de su empresa.

Con todo lo anterior, me pregunto ¿qué papel queremos jugar en esta crisis: el de profundizarla más o el de ser parte de la reactivación económica?

 

Profundizarla con la actitud de 'salvar mi empresa' sin tener en cuenta al cliente o, en el caso del consumidor, parar de comprar e invertir, mientras alguien lo hace por nosotros, o ser parte de la reactivación económica temprana del país buscando entendernos entre productores y consumidores y trabajar en un solo equipo, en el cual todos seamos conscientes de que cada vez que aplacemos una compra alguien estará haciendo lo mismo con nuestros productos o servicios.

 

NIÑA DE 11 AÑOS SUPERA A ALBERT EINSTEIN Y STEPHEN HAWKING EN PRUEBA DE INTELIGENCIA

 

La británica Anushka Dixit obtuvo 160 puntos en la examen llamado Mensa, mientras que el famoso científico de la teoría de la relatividad solo consiguió 140.
 
También superó al fallecido investigador inglés Stephen Hawking, pero en este caso solo por 2 puntos, informó el Daily Mail.
 
Según el medio inglés, Anushka es la persona más joven en presentar esta prueba y, al obtener ese resultado, la convierte en una de las niñas más inteligentes del mundo.
 
“El examen fue un poco difícil. La presión del tiempo fue lo más complicado. Una parte fue de 28 preguntas en 4 minutos”, indicó Anushka al mismo medio.
 
 
Por su parte, Arti, madre de la menor, afirmó al medio británico que su hija comenzó a hablar a los 6 meses de edad, mientras se aprendía las capitales del mundo. 
 
Según la madre, Anushka aprendió a leer y escribir con facilidad. Agregó que en el primer año de escuela le dijo a sus maestros que quería ser una ministra.
 
Sin embargo, la menor asegura que le gustaría practicar la medicina.
 
“Si eso no sucede, tengo otras profesiones que me gustaría tener; por ejemplo, finanzas porque amo las matemáticas”, comentó la niña.
 
Anushka ahora podrá calificar para ser miembro de la sociedad Mensa, también conocida ‘High IQ’.

LOS PAÍSES RICOS SE OLVIDARON DEL RESTO DEL MUNDO EN SU AFÁN DE VACUNAR A SUS HABITANTES

 

A pesar de las advertencias, los funcionarios estadounidenses y europeos no presionaron a las empresas farmacéuticas para garantizar el acceso de miles de millones de personas a las vacunas. Eso podría prolongar la pandemia.
 
Una protesta realizada en Johannesburgo exigía que las empresas compartan la tecnología de las vacunas y pedía a los gobiernos que suspendan las reglas de patentes en el caso de las vacunas contra la COVID-19.
 
En los próximos días, por fin se expedirá la patente de un invento que se creó hace cinco años, una hazaña de ingeniería molecular que está en el centro de al menos cinco vacunas importantes contra la COVID-19. Y el gobierno de Estados Unidos la controlará.
 
La nueva patente presenta una oportunidad para influir sobre las farmacéuticas que producen las vacunas y presionarlas con el fin de que expandan el acceso a los países menos prósperos.
 
La pregunta gira en torno a si el gobierno hará algo.
 
El rápido desarrollo de las vacunas contra la COVID-19, logrado en tiempo récord y subsidiado por un inmenso financiamiento de Estados Unidos, la Unión Europea y el Reino Unido, representa un gran triunfo de la pandemia. Los gobiernos se asociaron con las farmacéuticas, invirtieron miles de millones de dólares para conseguir las materias primas, financiaron ensayos clínicos y modernizaron las fábricas. Miles de millones de dólares más se comprometieron para la compra del producto terminado.
 
Sin embargo, este éxito de Occidente ha creado una desigualdad extrema. Los habitantes de los países ricos y de ingresos medios han recibido más o menos el 90 por ciento de los casi 400 millones de vacunas que se han repartido hasta ahora. Según las proyecciones actuales, muchos de los demás países tendrán que esperar años.
 
Un creciente coro de autoridades sanitarias y grupos defensores a nivel mundial les están pidiendo a los gobiernos occidentales usar facultades agresivas —la mayoría de las cuales casi nunca o nunca se han usado antes— que obliguen a las empresas a publicar las recetas de la vacuna, compartir su conocimiento y redoblar la producción. Los defensores de la salud pública han pedido ayuda, incluso le han pedido al gobierno de Biden que use su patente para impulsar un mayor acceso a las vacunas.
 
Pero los gobiernos se han resistido. Al asociarse con las farmacéuticas, los líderes occidentales adquirieron la posibilidad de estar al frente de la fila. Sin embargo, también ignoraron años de advertencias —y las solicitudes explícitas de la Organización Mundial de la Salud— a fin de que incluyeran lenguaje contractual que les hubiera garantizado dosis a los países pobres y alentado a las empresas a compartir su conocimiento y las patentes que controlan.
 
“Fue como correr para conseguir papel higiénico. Todo el mundo decía: ‘Apártate de mi camino. Voy a conseguir el último paquete’”, dijo Gregg Gonsalves, epidemiólogo de Yale. “Solo corrimos por las dosis”.
 
Aproximadamente el 90 por ciento de los casi 400 millones de vacunas entregadas se han destinado a los países ricos o de ingresos medios.
 
La perspectiva de miles de millones de personas esperando años para ser vacunadas representa una amenaza para la salud incluso para los países más ricos. Un ejemplo: en el Reino Unido, donde el lanzamiento de la vacuna ha sido sólido, los funcionarios de salud están rastreando una variante del virus que surgió en Sudáfrica, donde la cobertura de la vacuna es débil. Esa variante puede mitigar el efecto de las vacunas, lo que significa que incluso las personas vacunadas podrían enfermarse.
 
Según las autoridades sanitarias occidentales, nunca fue su intención excluir a los demás. Pero al tener una inmensa cantidad de muertos en sus propios países, centraron su atención a nivel nacional. El tema de compartir las patentes simplemente nunca surgió, mencionaron.
 
“Se centró en Estados Unidos. No fue antiglobal”. dijo Moncef Slaoui, quien fue el principal asesor científico de la Operación Máxima Velocidad, un programa del gobierno de Donald Trump que financió la búsqueda de vacunas en Estados Unidos. “Todo el mundo estuvo de acuerdo en que, una vez que se satisficieran las necesidades de EE. UU., las dosis de las vacunas se destinarían a otros lugares”.
 
El presidente de Estados Unidos, Joe Biden, y la presidenta del poder ejecutivo de la Unión Europea, Ursula von der Leyen, se muestran reacios a cambiar de rumbo. Biden ha prometido ayudar a una empresa india a producir unas 1000 millones de dosis para fines de 2022 y su gobierno ha donado dosis a México y Canadá. Sin embargo, dejó en claro que la prioridad era su país.
 
“Vamos a comenzar asegurándonos de que los estadounidenses sean atendidos primero”, comentó Biden hace poco. “Pero luego intentaremos ayudar al resto del mundo”.
 
Presionar a las empresas para que compartan las patentes podría percibirse como un debilitamiento de la innovación, un sabotaje a las farmacéuticas o peleas interminables y costosas con las mismas empresas que estuvieron investigando a fondo para encontrar la salida de la pandemia.
 
Mientras los países ricos siguen luchando por mantener las cosas como están, otros como Sudáfrica e India han llevado la batalla a la Organización Mundial de la Salud, en busca de una exención sobre las restricciones de las patentes para las vacunas de la COVID-19.
 
Mientras tanto, Rusia y China han prometido llenar el vacío como parte de su diplomacia de vacunación. El Instituto Gamaleya en Moscú, por ejemplo, se ha asociado con productores desde Kazajstán hasta Corea del Sur, según datos de Airfinity, una empresa de análisis científicos, y UNICEF. Los fabricantes de vacunas en China han llegado a acuerdos similares en los Emiratos Árabes Unidos, Brasil e Indonesia.
 
El problema de las patentes no resolvería por sí solo el desequilibrio de las vacunas. Modernizar o construir fábricas tomaría tiempo. Se tendrían que producir más materias primas. Las autoridades regulatorias tendrían que aprobar nuevas líneas de ensamblado.
 
Y, como sucede cuando se cocina un platillo complicado, no basta con darle a alguien una lista de ingredientes porque eso no sustituye la manera de preparar la receta.
 
Para abordar estos problemas, el año pasado, la OMS creó una reserva tecnológica con el fin de alentar a las empresas a compartir el conocimiento con los fabricantes en naciones de ingresos más bajos.
 
Ni una sola empresa productora de vacunas se ha afiliado.
 
“El problema es que las empresas no quieren hacerlo. Y el gobierno no es muy duro con esas compañías”, dijo James Love, quien dirige Knowledge Ecology International, una organización sin fines de lucro.
 
Hace poco, los ejecutivos de las farmacéuticas les dijeron a los legisladores europeos que estaban otorgando licencias de sus vacunas lo más rápido posible, pero que era complicado encontrar socios que tuvieran la tecnología adecuada.
 
“No tienen el equipamiento”, dijo Stéphane Bancel, director ejecutivo de Moderna. “No hay capacidad”.
 
Pero fabricantes desde Canadá hasta Bangladés mencionaron que ellos pueden hacer las vacunas; tan solo les faltan los acuerdos para la licencia de la patente. Cuando les han llegado al precio, las empresas han compartido secretos con fabricantes nuevos en cuestión de meses, gracias a lo cual se redobla la producción y se modernizan las fábricas.
 
Dos científicas que trabajaban en la vacuna contra el coronavirus de AstraZeneca en la Universidad de Oxford, el año pasado. La farmacéutica británico-sueca ha dicho que no puede transferir su tecnología de manera más rápida.
 
Sin embargo, cuando el gobierno hace concesiones, las negociaciones fluyen. A principios de este mes, Biden anunció que el gigante farmacéutico Merck ayudaría a fabricar vacunas para su competidor Johnson & Johnson. El gobierno presionó a Johnson & Johnson para que aceptara la ayuda y está utilizando los poderes de adquisición para tiempos de guerra con el fin de asegurar los suministros para la empresa. También valdrá la pena modernizar la línea de producción de Merck, con miras a que en mayo las vacunas estén disponibles para todos los adultos en Estados Unidos.
 
A pesar del considerable financiamiento gubernamental, las farmacéuticas controlan casi toda la propiedad intelectual y están en una posición de generar una fortuna a partir de las vacunas. Una excepción crucial es la patente que espera una pronta aprobación: un descubrimiento a nivel gubernamental para manipular la proteína clave del coronavirus.
 
Este avance, en el centro de la carrera de 2020 para obtener la vacuna, de hecho apareció años antes en un laboratorio de los Institutos Nacionales de Salud, donde un científico estadounidense llamado Barney Graham estaba en busca de un logro médico muy ambicioso.
 
‘Ya habíamos hecho todo eso’
Durante años, Graham se especializó en ese tipo de investigaciones largas y costosas que solo los gobiernos financian. Buscaba una clave para desentrañar las vacunas universales: planos genéticos que se pudieran usar en contra de cualquiera de las dos docenas de familias virales que infectan a los humanos. Cuando surgiera un nuevo virus, los científicos simplemente iban a ser capaces de modificar el código y hacer una vacuna al poco tiempo.