Tuve
esta semana una charla con una cliente que sueña con montar una empresa. Lleva
años pensándolo, es un emprendimiento sobre un tema que le apasiona y en el
cual podría aprovechar su experiencia profesional. Sin embargo, no ha tomado la
decisión, y la razón es muy simple, tiene un gran empleo, estabilidad y posibilidades
de crecimiento. Es consciente que aún si su empresa lograra sobrevivir los
primeros cinco años, ella seguramente no tendría ingresos durante los primeros
dos a tres años.
Y no se equivoca, un estudio reciente muestra que 20% de
los nuevos emprendimientos no sobreviven el primer año, el tercer año es con
frecuencia cuando se acaba la financiación propia y 40% de los emprendedores se
ven obligados a cerrar. El
60% de las nuevas empresas habrán cerrado sus puertas para el sexto año de
existencia.
Tomar la decisión de perseguir sus sueños y abrir una
empresa requiere una
disposición al riesgo, riesgo financiero, profesional, social y una alta
tolerancia a la incertidumbre. Es normal entonces que los emprendedores
tiendan a tener confianza en sus capacidades e ideas y a ver el vaso siempre
medio lleno.
Esto resulta frecuentemente en que el emprendedor
sobreestima la aceptación de sus productos, cree que el mercado entenderá su
visión rápidamente y comprará su producto. Pero en realidad la adopción de una nueva propuesta
depende de si se está resolviendo un problema, siguiendo una tendencia de
mercado o encontrando oportunidades desatendidas. El grado de madurez
del mercado dicta la velocidad de adopción de una innovación, los clientes
pueden procesar y comparar intuitivamente una extensión de productos
existentes, mientras que un invento pionero en su campo requiere un tiempo de
educación y asimilación que dilata el proceso.
Hay
también quienes subestiman los tiempos de puesta en marcha de la propuesta,
confían que todo saldrá como está planeado y esa casi nunca es el caso. La
realidad de la aceptación, los obstáculos y complejidades no se conocen hasta
salir al mundo a testear los conceptos y emprender la ejecución. Se debe
empezar a ofrecer los productos o servicios cuanto antes, observar y escuchar
atentamente para corregir el curso y hacer cuantas iteraciones se requieran. El
tema es reaccionar rápido, no encerrarse a planear sin ejecutar pues el papel
aguanta todo.
Otra falla frecuente es no caer en cuenta que todo
emprendedor está automáticamente en ventas. Su labor principal en esos primeros años es vender,
venderle su idea a sus colaboradores, a socios potenciales, a los clientes. Es
el fundador el vendedor más importante, pues es el único que entiende a
cabalidad el concepto que se está promoviendo. Su visión es el motor que
puede sacar adelante su empresa y debe ser generoso y hábil en compartirla.
Más de la mitad de las empresas cesan operaciones por
falta de utilidades o financiación. El emprendedor tiene que hacer cuentas y ser realista con respecto a
las necesidades de capital para los primeros tres a cuatro años de su empresa,
así como las fuentes de financiación disponibles a su disposición.
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