¿CÓMO SUPERO LA CRISIS LA EMPRESA DE PRODUCTOS RAMO?

 

Hace cinco años la emblemática empresa familiar perdió 25.000 millones de pesos y salieron más de 300 empleados. Santiago Molano, nieto del fundador, cuenta cómo superaron la crisis.
 
Luego de 64 años de fundación −en 2014−, Productos Ramo, una de las empresas familiares más emblemáticas y queridas por los colombianos, sufrió su primera y única gran crisis, que le costó 25.000 millones de pesos y al menos 350 despidos.
 
Santiago Molano, nieto del fundador de la compañía, Rafael Molano, fue quien tuvo que hacerle frente dentro y fuera de las puertas de su casa.
 
“Lo más difícil fue tener que ser quien despidiera a los empleados”, recuerda. Para entonces, Molano tuvo que abandonar su rol como ejecutivo dentro de la organización y asumir el cargo de director de Recursos Humanos.
 
Creció entre Chocorramos y Tostacos recién hechos. Desde muy joven entendió que su trabajo sería liderar la compañía, por lo que combinó su pasión por el enduro y los caballos con largas jornadas en Ramo. Sin embargo, no asumió el rol de la presidencia porque considera que aún le falta prepararse para el cargo.
 
Desde su oficina, en el oriente de Bogotá, Santiago Molano habló con Forbes sobre cómo la empresa logró sobreponerse de la crisis, lo que esto significó para su familia y cómo ahora, 70 años después, empiezan un 2020 con números a favor y un aniversario que promete marcar un hito en su historia.
 
Cuando todo cambió
“En el 2014, por vaivenes del mercado nos tocó enfrentar la que fue la primera crisis en la historia de la empresa. Tuvimos una pérdida de 25.000 millones de pesos, que nos obligó a pensar cómo debíamos enfocar la organización porque no teníamos bolsillo para seguir aguantando ese nivel de pérdidas”, explica.
 
Como empresario y miembro de la ‘familia Ramo’, un término acuñado por sus colaboradores desde la fundación de la empresa, el reto más duro corrió como consecuencia de los despidos.
 
“Por la reestructuración salieron personas que conocía de toda la vida, que incluso habían trabajado con mi abuelo. Perdimos el 10 % del total de los empleados, unos 350. Entre ellos hubo miembros del sindicato, trabajadores de a pie, directivos y gerentes. La directora de Recursos Humanos renunció, y por eso tuve que ser yo quien se encargara de todo mientras se superaba la situación”.
 
“La unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”.
 
Como era de esperarse, la crisis también llegó a golpear la puerta de la familia Molano, que nunca había pasado por algo similar. “Nos afectó, como suele pasar con este tipo de situaciones. Pero creo que como familia, la manejamos muy profesionalmente. Entendimos que había que darle más fortaleza al gobierno corporativo y traer conocimiento externo para enfrentarnos a lo que estábamos viviendo. Ahora podría decir que nos ayudó a crecer y a tener una visión más clara de cómo manejar la compañía”.
 
El 2014 dejó como consecuencia que los Molano tuvieran que disminuir su presencia en la junta directiva de Ramo, que pasó de seis miembros externos y dos internos a siete externos y solo dos miembros internos.
 
“Sin embargo, aunque ahora los socios estén en otro ente de gobierno, siguen siendo los más proactivos encontrando exhibiciones, o son los que más se emocionan trayendo fotos de en dónde encontraron Chocorramo fuera del país. Yo creo que aprender a trabajar con la familia puede hacer que las empresas sean más exitosas”, precisa.
 
Para él, aunque emprender en familia “tiene sus retos” porque “los problemas que se generan en la empresa trascienden al ámbito familiar y pueden lastimar las relaciones”, la experiencia en Ramo le ha demostrado que “la unión que hay entre la familia hace que los temas que se trabajan en la compañía tengan más corazón y se desarrolle un amor especial por lo que pase dentro de ella”. Un ingrediente que otras empresas no tienen.
 
Con el 2014, la cabeza de la organización también cambió. El presidente de la junta directiva pasó a ser un miembro externo, el empresario Ricardo Obregón. Quien fue presidente de reconocidas empresas como Bavaria y, según narra Santiago, sabía cómo internacionalizar la compañía.
 
Así, Productos Ramo, que vende al menos 9,5 millones de unidades al año de su producto insignia, el Chocorramo, emprendió su camino de expansión en el exterior, que hoy ya llega a ocho países.
 
Chocorramo en ocho países
Para 2020, Productos Ramo tiene como meta conquistar dos nuevos mercados Latinoamericanos: Costa Rica y Perú. Lo que supondría la consolidación de su marca en ocho países, entre los que ya están Estados Unidos, Australia, Canadá, México, Chile y, por supuesto, Colombia. “Aunque duplicamos las ventas en todos los países de la región, queremos fortalecernos Estados Unidos y Canadá, dos países a los que les vemos mucho potencial”, explica Molano.
 
Otra de sus apuestas para este año es “una alianza estratégica para entrar en un modelo de negocio fuera del país en el cual podamos terminar el proceso en sitio. Así en la medida en la que podamos producir en los países a los que ahora exportamos podremos llegar con un portafolio más amplio”.
 
Superando la tormenta
Durante los doce meses siguientes, los esfuerzos de Santiago y los miembros de la organización estuvieron enfocados en cambiar el rumbo de la empresa familiar tradicional que hasta ahora había tenido Ramo.
 
“Nos tocó pensar cómo debería ser la estructura para una organización de nuestro tamaño. En 2014 alcanzamos a tener 20 direcciones que dependían del presidente, algo inmanejable. Con la crisis lo redujimos a siete”.
 
“También acotamos el nivel de reportes que tenía cada director para poder gestionar adecuadamente los recursos y establecer una nueva forma de medir la rentabilidad de la compañía, que pasó a términos de EBA”.
 
Su apuesta por la innovación, que había estado centrada más en los procesos y menos en los productos, también cambió. “Habíamos tenido lanzamientos muy exitosos como Chocorramo Mini, pero también tuvimos aprendizajes importantes con otras iniciativas, porque fuimos una empresa que no innovó por muchos años”.
 
El mercado de snacks, ya conocido por la familia Molano −que en la década del 80 trabajó de la mano con la fábrica de papas Margarita−, se imponía como una alternativa viable. “Los Tostacos crecían a dos dígitos y nos lanzamos con achiras, crispetas, papas y platanitos. La verdad es que nos ha ido muy bien”, cuenta Santiago.
 
Así mismo, la apuesta en el área de ponqués, en la que ya estaban posicionados, empezó a ser cada vez más fuerte. “Nuestra ficha hacia el futuro es una línea a la que llamamos Equilibrio, que ofrece productos con ingredientes más ligeros para quienes quieren cuidarse. Ha sido algo diferente a lo que veníamos haciendo, pero hemos tenido el apoyo de nuestros consumidores”.
 
La suma de estos puntos dio como resultado que para finales de 2015, Ramo estuviera de nuevo en su punto de equilibrio. “Los miembros externos quedaron a cargo de temas del día a día, la familia liderando cuestiones a largo plazo, sobre el rumbo de la compañía, y la administración es la gran ejecutora de estrategias”.
 
“En 2016 pudimos volver a dar un Ebitda positivo y quedamos otra vez por encima de lo que teníamos antes del 2014”, concluye.
 
Un consejo para mantenerse vigentes
Santiago Molano ya respira con tranquilidad. La crisis le valió un reto personal y familiar que lo marcó, pero confía en el proceso que la empresa lleva hacia futuro. Para 2020 Ramo prepara la celebración por los 70 años de su fundación y, aunque no da muchos detalles, anticipa que será un evento que involucre a todos los colombianos.
 
Mientras permanece sentado en su escritorio, en el segundo piso de una casona en la que en 1950 se horneó el primer ponqué de Ramo, Santiago da el que, a su juicio, es el consejo más valioso para mantener a una empresa vigente en el tiempo. “Cumplan su promesa de valor”.